Drehscheibe mit Bodenhaftung

Standortmarketingbroschüre für den Verein Wachstumskern Autobahndreieck Wittstock Dosse

Abgehakt hatte das Brandenburgische Wirtschaftsministerium die Wirtschaftsregion um die Städte Pritzwalk und Wittstock: Als es 2005 damit begann, seine Förderpolitik auf sogenannte »Wachstumskerne« zu konzentrieren, fielen ländliche Standorte gleich reihenweise durch das Raster. In der nordöstlichen Prignitz haben engagierte Unternehmer nicht resigniert, sondern einen Verein gegründet, der den Namen »Wachstumskern Autobahndreieck Wittstock Dosse« trägt … und diesen Anspruch mit unserer soeben erschienenen Broschüre selbstbewusst unterstreicht:

Willkommen in der preußischen Provinz. Sie fahren zu uns durch schattige Alleen, verträumte Dörfer, beschauliche Kleinstädte. Wälder, Wiesen, Felder … Windmühlen, Windparks … Fabrikhallen, Gewerbegebiete, Autobahnen … Wer sagt eigentlich, dass sich Unternehmen immer nur am Rand von Metropolen niederlassen?

Willkommen am Autobahndreieck Wittstock/Dosse, dem Wachstumskern in der Prignitz, im Nordwesten Brandenburgs. Genau in der Mitte zwischen der Hansestadt Hamburg und der Hauptstadt Berlin, der Hafenstadt Rostock und der Domstadt Magdeburg haben in den vergangenen zehn Jahren eine Reihe größerer Industriebetriebe investiert – mit Erfolg: Sie beliefern heute internationale Absatzmärkte bis hin nach Amerika und Asien, sind an die Börse gegangen, spielen ganz vorne mit. Mittelständische Betriebe haben nachgezogen, das Autobahndreieck ist zu einer Drehscheibe für Industrie und Logistik zwischen den Zentren geworden.

Sechs Fürsprecher des Wachstumskerns lassen wir in Interviews zu Wort kommen. Was die Region stark macht, bringt unter anderem Rolf Hövelmann, Geschäftsführer der Concert GmbH, auf den Punkt:

Herr Hövelmann, aus dem Nichts zum europäischen Marktführer – was ist das Geheimnis von Concert?

Hövelmann: Es gibt da diese legendäre Weihnachtsfeier, die ich 1996 mit meinem damals einzigen Kollegen Torsten Gärtner in Falkenhagen gefeiert habe – wir hatten einen gesunden Optimismus und eine Investitionszusage des kanadischen Mutterunternehmens, aber noch keinen einzigen Kunden, dafür jede Menge Konkurrenz. Aus dem Nichts wäre dennoch übertrieben: Bei unserem Produkt Airlaid geht es ja um in Bahnen zusammengelegte Zellulosefasern für Hygieneartikel. Und die vier weltweit größten Markenhersteller von Hygieneartikeln kannte ich bereits aus einer früheren Tätigkeit, wo ich sie mit Kunststoffverpackungen beliefert hatte. Wenn Sie so wollen, habe ich mich vom äußeren Rand des Produktes zu dessen innerem Kern vorgearbeitet: Procter & Gamble steht oben drauf, der Super-Saugkern ist von uns!

Inzwischen brauchen Sie für Weihnachtsfeiern einen größeren Saal. Noch mal: Wie haben Sie diesen Markt aufgerollt?

Hövelmann: In der Tat, wir liegen jetzt bei über 300 Mitarbeitern und sind die Nummer eins in Europa für Airlaid. Die Gründe? Nun, man kann billiger sein als die Konkurrenz, besser oder einfach anders. Billiger und besser ging fast nicht mehr, also haben wir versucht, anders zu sein. Einmal durch unbedingte Kundenorientierung: das heißt wissen, wie der Kunde tickt, schnell und flexibel auf seine Bedürfnisse reagieren, den Kunden einladen, einbeziehen und umgekehrt unsere Leute auf den Kunden hin ausrichten, dass im Idealfall bei jedem Handgriff bewusst ist, wo das Produkt landet und wie es weiterverarbeitet wird. Dafür brauchen Sie dann eine völlig neue Unternehmenskultur, wobei eine Neugründung wie in unserem Fall natürlich von Vorteil ist, weil keine eingefahrenen Verhaltensmuster im Weg stehen. Und schließlich brauchen Sie die richtigen Leute. Airlaid-Maschinen kaufen kann jeder mit dem nötigen Kleingeld, aber ein Team zusammenzustellen, das sich mit dem Produkt und dem Unternehmen und vor allem mit den Kunden identifiziert – das ist eine echte Herausforderung, und ich glaube, nur damit sind wir in Falkenhagen so weit gekommen.

Ist das nicht auf Dauer ein bisschen viel verlangt?

Hövelmann: Nicht unbedingt, wenn die Identifikation ehrlich ist und auch auf der Leitungsebene so verstanden wird. Wenn Sie bei uns in die Eingangshalle kommen, sehen Sie eine Collage aus Fotos unserer Mitarbeiter. »Über 300 Gründe für unseren Erfolg« steht da, und das meinen wir ernst. Ich bin einmal abends aus meinem Büro gekommen, und wie ich so die Flure entlanglaufe fällt mir auf, dass überall Bilder hängen von der Technik, aber kein einziges Bild von Menschen. Da habe ich den besten Fotografen rangeholt, und der hat alle Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz fotografiert. Nicht einfach so, sondern mit Visagistin und Ausleuchtung, eben professionell, richtig aufwendig. Dass das Geld kostet, ist klar, aber es war auch ein tolles Erlebnis. So ist die Collage zustande gekommen und wir hatten nebenbei noch für jeden Mitarbeiter ein klasse Weihnachtsgeschenk.

Und das kommt bei allen an?

Hövelmann: Sehen Sie, ich bin Westfale und man hat mich gewarnt: Hier sei noch die alte Arbeitermentalität zu Hause, der Sozialismus habe Spuren hinterlassen, so was wachse sich nur ganz langsam raus. Das habe ich nicht wirklich glauben wollen, dass eine zufällige Grenzziehung von ein paar Jahrzehnten dermaßen unterschiedliche Menschen erzeugen soll. Inzwischen bin ich eher vom Gegenteil überzeugt: Erstens war die DDR im Ostblock spitze, die Leute haben verstanden, unter ungünstigen Rahmenbedingungen das Maximum rauszuholen, und das bedeutet in einer Mangelwirtschaft vor allem, kreativ und erfinderisch zu sein. Zweitens haben hier alle Biografien einen Bruch, die Leute mussten in kürzester Zeit einen totalen Neubeginn ihrer gesamten Lebensumstände bewältigen, das heißt, viele sind offen für Neues, flexibel, lernwillig. Ich will jetzt nicht umgekehrt Grenzen aufbauen, aber ich bin mir nicht mehr sicher, ob wir unseren rasanten Aufstieg in den alten Bundesländern genauso hingekriegt hätten.